从6人小公司到19万员工,磨砺30年,华为靠这3点打造狼性团队原创

时间:2019-12-04 22:28来源:互联网点击:手机版

导读:

从6人小公司到19万员工,磨砺30年,华为靠这3点打造狼性团队

近几年来,华为可以称得上是中国最具影响力的企业之一。华为将人才的培养和管理视为重中之重,一个企业能拥有如此广阔的市场和影响力,定然离不开它的人力资源体系。


本期读书,长小江为大家推荐《华为团队工作法》,作为华为的前人力资源副总裁,吴建国在书中用大量真实案例,分析了华为的团队是如何打造出一支“狼性团队”的。

从6人小公司到19万员工,磨砺30年,华为靠这3点打造狼性团队

《华为团队工作法》

作 者:吴建国

出版社:中信出版集团

出版年:2019年12月


从6人的小公司发展为拥有19万员工的世界通讯领域头部公司,从集资2.1万元注册公司到年销售额7212亿,从默默无闻倒卖交换机的小公司到世界500强第72名,在170多个国家地区为全球1/3人口提供服务。


很多人说华为是突然崛起,实际上它历经了30年的持续奋斗和磨砺。很多人说华为有洪荒之力,实际上这只是一群普通人的脚踏实地。


这些成就是在华为没有任何特殊背景的情况下,在完全空白的基础上,在市场竞争最为激烈、产品科技含量以及用户要求堪称世界顶级的情况下取得的,堪称中国企业史上的奇迹。


华为的巨大成功脱离不了这支已经发展到19万人的、执行力超强的英雄团队。他们被外界高度赞誉为华为“狼性团队”。


任正非曾经说过“所谓狼性,就是要有敏锐的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的决心,强烈的目标导向,不达目的不罢休的精神。”


华为团队的工作方式也践行了这些精神:对任务不折不扣的执行,为目标不屈不挠的努力,不达目标毫不留情的问责。


很多企业对华为的“狼性团队”同时充满了佩服与好奇,很想知道华为是怎样打造了这样一支高战斗力的团队,同时也很想学习。


华为前人力资源副总裁、华为人才体系构建者之一吴建国老师认为,打造华为“狼性团队”的核心在于全面的激励机制,点燃所有员工的内在驱动力,从而促使团队创造最大价值。


网上经常有人传播任正非的一句话“只要钱给够,不是人才也能变成人才”,也有很多文章写华为高薪招聘人才,这就让很多读者认为华为的激励机制是“重赏之下必有勇夫”。


然而事实并非如此,华为的确拥有丰厚的薪酬激励机制,但是打造“狼性团队”靠的不仅仅是肉,而是一整套的激励体系。


一、建立多重赛道,让员工快速奔跑


狼群最核心的是头狼,头狼带领团队不断取得胜利。不想当将军的士兵不是好士兵,头狼虽然只有一个,但是每个人都具有竞争的机会。企业管理也是一样,员工都希望有更大的职业发展机会。


1. 需求层次理论:员工需要自我实现


中国传统的官本位文化,让绝大多数中国企业形成了“自古华山一条路,万众一心奔仕途”的思维定式。


以官为贵,以官为尊,员工沿着“主管—经理—总监—总经理”的道路一步一步往上爬,成为个人职业发展的唯一通路。


但残酷的现实却是:这条上行道必然会越走越窄。因为感到希望渺茫,绝大多数人会在中途就失去继续攀爬的动力,转而选择离职另谋高就或者原地踏步。


反观欧美等发达国家,由于“仕途”文化淡漠,专业主义盛行,各路豪杰可以自由选择最适合自己的专业通道发展,不在乎是否成为高层管理者。


由此带来的巨大收益就是:个人会很自然地在管理和专业两大通路上做出最适合自己发展的职业选择,由此畅通无阻地发展下去。


根据马斯洛的需求层次理论,个人需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。


现在的员工也越来越重视职业发展,他们关注的不仅是眼前的待遇,更关注个人的成长空间,包括在企业内部的职业发展和社会化的生存能力。


通过职业生涯规划,建立多重赛道,为员工提供多种可供选择的发展机会,将员工自己的未来与企业的未来相结合,才有可能达成“双赢”的局面。


2. 任职资格体系:为员工赋能


华为是中国第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业。(备注:现在是“五级三通道”,又增加了一个横向职位类——项目管理)。


这种任职资格体系的意义就在于任何一名员工,均可以选择管理通道或自己最擅长的一条专业通道发展,让员工在组织平台上找到未来的发展空间,产生向上的驱动力。


如果某个技术高手不适合成为管理者,则他(她)完全可以走上技术专家的道路。只要有本事,最终可以发展为最高专业级别的“企业院士”,享受高级副总裁的待遇。


专业通道不止一条,可以根据企业需要,分为市场、营销、产品、技术、工艺、采购、财务及人力资源等。这样就让所有企业认定的人才拥有了最适合自己的发展通道,实现人尽其才。


企业不仅要关注员工的职业发展,更需要对员工进行赋能。任职资格体系是一套人才能力成长与发展体系,华为通过任职资格体系的构建,为人才能力的提升提供了清晰的指引,不断牵引员工树立自我学习与发展的意识。


对员工来说,任职资格体系可以起到“尺子”和“镜子”的作用。


“尺子”指的是建立员工能力评价的客观标准,解决人才评价论资排辈,以及凭感觉、拍脑袋的问题。


“镜子”则可以让员工对照任职资格标准进行自检,激发员工自主性,主动寻找差距,进行自我改进和提高,促进职业的晋升与发展。


华为的任职资格制度一直在发展。目前,华为的软件工程师可以从1级一直做到9级,9级相当于高级副总裁的级别,与高级副总裁享受同等待遇。


新员工入职之后,如何向更高级别发展,怎么知道差距,华为有明确的制度。


比如,1级软件工程师的标准是写万行代码,做过什么类型的产品,等等,有明确、可衡量的具体要求。


员工可以根据这个标准自检,企业也会通过认证评估来识别并发现人才,帮助他们沿着专业阶梯快速发展。


二、打造创新平台,激发人才最大价值


究竟什么机制才能让人才创造出更大价值?华为的经验是,让人才在良性约束下自由发挥。


这包含两大要素:一是打造创新的舞台,与世界交换能量;二是鼓励探索,宽容失败。


什么是良性约束?良性约束就是共同的价值观。


在共同的价值观下,企业的使命和愿景与个人的追求能够契合在一起,人才团队就有了一致性的方向引导,共同的创造力就能转化为高价值。在华为,共同价值观就是以客户为中心,以奋斗者为本。


1. 打造创新平台,激发人才最大价值


2018年,华为研发投入高达891亿元人民币,占销售收入的15%,研发投入名列全球第五,超过了苹果和英特尔等研发投入巨头。华为一直在用今天的钱构建明天的核心能力。


华为研发的一个典型特色就是坚持开放式创新,与全球逾百所高校及研究机构合作,与两位诺贝尔奖获得者、100多位院士、数千名学者同行。


人才在哪儿,资源在哪儿,华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件来激发创新。


现在,华为在全球已经建立了26个能力中心,就是为全球科学家、专家提供一个平台,目的是要让科学更好地造福人类、贡献社会。


除此之外,华为还通过创新研究计划(HIRP),与120多所著名高校和研究机构、100多位院士进行合作。


HIRP计划旨在广泛吸收高校与科研机构的优秀思想,共同实现重大技术创新突破。自2010年在欧洲启动以来,该计划已覆盖全球30多个国家和100多所知名高校。


华为布局全球创新能力的策略,用华为的话来说就是:“在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤。”也就是说,在全球找人才,找到后围绕他建立一个团队,而不是一定要把他招到中国来。在任正非看来,离开了人才生长的环境,凤凰就变成了鸡,而不再是凤凰。


2. 鼓励探索,宽容失败


任正非有个生动的比喻,“先开一枪,再打一炮,然后范弗里特弹药量”。“先开一枪”,就是在不同前沿技术方向研究。


华为非常鼓励对未来不确定性技术进行探索,探索中没有失败这个词。当感觉到有可能会出现技术突破,那就“再打一炮”。当你觉得有点把握的时候,再进行密集投入,就是“范弗里特弹药量”。


创新是有代价的,必须把自己置于风险中。华为成立以来,一直在不停地犯错。


当年做无线时踩错点,错过了窄带CDMA(码分多址)网络,错过了小灵通。


但是,华为有失有得——错过小趋势,大方向却始终没错。对待科学家,任正非认为需要包容,允许他们犯错,这样才能让华为的黑土地更肥沃。


任正非始终认为,对于科学家的话或观点,应放在一个很长的时间轴上去看,不能过于计较现实性意义。


“孟德尔发现遗传基因后,见解沉寂了200年,才被人类重新认识。”任正非说。


他认为,华为对科学家要多一些宽容,当然,前提条件是要大致对准主航道。华为能取得今天的成绩,就是因为30年来持续聚焦主航道,用充足的弹药对准同一个城墙口冲锋。


任正非说,华为的容错率是很高的,放手让大家去做,在研究上要允许大家犯错误,要给予充足时间和空间让研究人员安心去做。


假设一个新研究项目能够做出来,那华为就获得了天才;假设一个新研究项目做不出来,华为就得到了人才。因为能够成功的项目非常少,所以是天才。


而项目失败的研究人员,他们经历过失败,知道失败的滋味,同时努力过、奋斗过,所以一定可以更好地总结过去,不重复犯同样的错误,继续前进,这正是公司所要得到的人才。


三、建设年轻人喜欢的组织氛围


未来必然属于90后、00后;到2025年,3/4的职场人都是90后。这意味着在不久的将来,90 后会逐渐成为职场的中坚力量。


网上甚至流传着这样一句话“得年轻人者得天下”,这句话不仅是说在消费市场年轻人将越来越成为消费主力,也是说在企业团队中管理好年轻团队,会让他们产生爆炸性的能量。


崇尚自我,不好忽悠,鸡汤免疫,不差钱,不喜欢规矩和约束,信服大牛,不服权威……这些都是90后的共性。


如何在工作中管理好他们,对所有企业和管理者都提出了新的挑战。


组织氛围又叫组织的温度计,是人对工作周边环境的体验与感觉。影响组织氛围的因素有很多,主要包括对组织成员的激励方法、企业文化、领导风格、信息沟通方式等。


研究表明,薪酬制度只能让员工发挥20%~30% 的能力,而高绩效的组织氛围能够使员工发挥最大的潜力。具体的表现就是业绩好、效率高、沟通顺畅,员工队伍有能力且充满激情。


然而,建设年轻人喜欢的组织氛围,需要有一套“组合拳”,从上至下、从里到外系统性地去搭建,而不仅仅只是通过户外活动、聚餐、唱歌等团建活动去打造。


这里,我们分享一下华为专门针对90 后年轻人,在组织氛围营造方面的两项关键性举措。


1. 搭建互动平台,让员工大胆地发表意见


华为建立了内部网站心声社区。公司绝大多数重大和非重大的政策、决定,包括任正非的讲话、各级高管的讲话都会第一时间发表在内部网站上,让19万员工评头论足。


发帖者可以实名,也可以“穿马甲”,谁都不允许追查发帖者,而且这个匿名制执行得非常彻底:任何人想去了解“马甲”背后的真实身份,必须经过任正非本人批准。


任正非曾经遇到过这样的事情:心声社区的负责人找他,说有一条信息批评了公司某一位高管,这位高管要查发信息的员工的工号。


任正非说:“好啊,把我的工号告诉他。”这个人拿着任正非的工号去查的时候,发现是任正非的工号。


在这个平台上什么话你都可以讲,但谁都不允许去查是谁说的,因此华为的心声社区被称作“透明的玻璃社区”。


在19 万人的监督和广泛的民主参与下,华为总体上仍能保持相对健康向上的组织文化,庞大的组织仍然具有强大的活力和凝聚力。


一方面,各级高管被置身民主监督的氛围中;另一方面,公司也从员工跟帖中,吸收了大量丰富的思想营养和许多有价值的意见和建议。


任正非说:“我在跟帖中看到的是‘将星在闪耀’。”心声社区成为华为内部民主的“罗马广场”。


除了心声社区之外,华为员工还有其他的沟通渠道,比如,在务虚会上可以进行例行的思维碰撞,发散讨论,管理者也可以听听大家的想法;茶话会是华为特色的员工心声平台,它为大家解答疑惑,解决问题;STW(战略技术研讨会)更是一个面向公司高层、免责的“ 罗马广场”;华为大学培训中,有一个环节是针对公司价值观进行大辩论,允许有反对的观点,只要是动了脑筋的、有水平的观点,都可以过关;甚至有员工在大会上当面批评任正非,任正非说:“我没生气啊,我生气的是那种唯唯诺诺、根本就不动脑筋的人。”


2. 关怀身心健康:重成果,不提倡加班


华为把工作的含义定义为:工作可以是享受,也是生活的一部分。很多人在进入华为之后,会潜移默化地接受这种观念,最后发展到为工作废寝忘食,以办公室为家。


努力工作是为了幸福生活,如果工作与幸福生活相差万里,工作就失去了意义。


2008年,华为首次设立首席员工健康与安全官,并专门成立了健康指导中心,规范员工健康标准和疾病预防工作,为员工提供健康与心理咨询。


对于在海外艰苦地区进行工程项目的员工,每半年要进行强制性体检,体检通不过的,不再留驻艰苦地区工作。


华为南京研究所正在研发一个名为“SHIPS”的系统来检测员工的身心健康安全。


“SHIPS”能动态、实时地监测员工、团队的健康状况,及时对有风险的员工、团队进行预警,提示其直接主管甚至是公司领导及时关注,以有效避免健康问题的发生。


华为常常谈奋斗,但是加班绝不等同于华为的奋斗精神。


华为要求普通员工加班需要进行申请,获得批准后才可以加班。即使需要加班,在夜间加班之后也应立即安排次日调休。


华为不提倡盲目加班,因为SHIPS系统曾检测到,盲目加班反而会影响工作效率。员工持续性加班却又不能达到正常的工作效率,反而会浪费人力成本。


虽然华为的这些关怀看起来很平常,但是把这么多种关怀都考虑到而且落实到位,却是很不寻常的,值得其他企业学习和借鉴。


丹尼尔·平克在《驱动力》中,以长达40年有关激励的持续研究为基础,揭示出“胡萝卜加大棒”的外部激励措施。


然而在现在这个不确定时代,这已经不再是激励团队最有效的方式。华为的全面激励机制唤起了员工的内在驱动力,从而实现了让外界称赞的“狼性团队。


在耀眼光环之下,华为30多年积累的管理经验值得每个中国企业借鉴。

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作者:长江商学院


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